O significado e a definição de um cartão de pontuação de RH

O objetivo de um scorecard de RH é ajudar as empresas a determinar o valor de seus departamentos de recursos humanos. O desafio muitas vezes é intimidante porque, diferentemente da maioria dos departamentos ou divisões de uma empresa, as ferramentas de medição tradicionalmente carecem de objetivos de RH. O capital humano é em grande parte intangível e difícil de medir como um componente no sucesso dos negócios de uma empresa, de acordo com o site HR Folks International.

História

A maioria dos scorecards de RH são desenvolvidos com base no trabalho de Robert Kaplan e David Norton, que basearam-se nas teorias originais do "balanced scorecard" de Art Schneiderman. Kaplan e Norton escreveram alguns artigos no início de 1900 sobre o assunto, seguidos por um livro em 1996 chamado "The Balanced Scorecard". Desde suas origens como um dispositivo de medição básico, a abordagem do balanced scorecard se transformou em um sistema completo de planejamento e gestão estratégica, de acordo com o Balanced Scorecard Institute.

Razões para os Scorecards de RH

O eNewsletter de Gerenciamento de Desempenho da ZPG informa que os departamentos de RH normalmente medem elementos que são mensuráveis, como tempo de contratação para preenchimento de vagas abertas, taxas de rotatividade e problemas relacionados a indenizações, como perda de tempo e lesões. Essa abordagem falha em abordar a contribuição de um departamento de RH para as metas de negócios da empresa, incluindo a redução de custos operacionais e o aumento de vendas e lucros. Um scorecard de RH tenta fornecer uma ligação entre as operações de RH e as metas de negócios de uma empresa.

Processos

O primeiro passo para estabelecer um scorecard de RH é identificar áreas de um departamento de RH que contribuem para os objetivos da empresa e, em seguida, modificá-la. Por exemplo, as medições devem ser criadas para quantificar itens como estruturas de remuneração, resultados de pagamento por desempenho, programas de benefícios e programas de treinamento. As etapas do processo são então desenvolvidas para implementar o scorecard. O website eHResources, por exemplo, em um resumo do livro "O Scorecard de RH", recomenda um processo de quatro etapas que inclui a identificação das entregas críticas de recursos humanos, a identificação de clientes de recursos humanos e a definição de atividades de RH que fornecem produtos de alto talento. iniciativas de retenção de funcionários ou funcionários, e a realização de análises de custo-benefício das atividades de prestação de serviços.

Perspectivas

O desenvolvimento de um scorecard de RH deve ser feito com quatro perspectivas em mente, de acordo com o site Strategic Human Resource. Estes incluem uma perspectiva financeira para abordar estratégias que satisfaçam os clientes; uma perspectiva do cliente que pergunta o que os clientes querem e uma estratégia que posicione o RH de tal maneira que os clientes tomem conhecimento; uma perspectiva interna que aborda os desejos declarados de clientes e projeta processos consistentes com esses desejos; e uma perspectiva de aprendizagem organizacional que leva em conta como os funcionários de RH podem implementar etapas para alinhar as metas de RH com a missão geral da empresa, visão e objetivos de negócios.

Implementação e Medição

O trabalho de Kaplan e Norton enfatizou o alinhamento estratégico como parte de um desempenho geral de negócios. Um scorecard de RH pode esclarecer a gerência sênior sobre as forças por trás dos resultados financeiros mais facilmente mensurados. A HR Folks International fornece um modelo de sete etapas baseado no livro "The HR Scorecard". Primeiro, os gerentes de RH devem definir a estratégia de negócios da empresa para os funcionários e definir os papéis dos funcionários para atingir essa meta. Em segundo lugar, os departamentos de RH devem defender o papel de parceiro estratégico dentro de uma organização. Em seguida, é criado um mapa estratégico para identificar a posição do departamento de RH na cadeia de comando de uma organização e as barreiras à sua contribuição para o sucesso do negócio. Quarto, as entregas de RH são estabelecidas para o mapa estratégico que identifica as mudanças e as possíveis contribuições para o sucesso geral da empresa. Quinto, a estrutura de RH está alinhada para alcançar as entregas estabelecidas. Em seguida, é projetado um sistema estratégico de mensuração de RH que permite passar de mensurações tradicionais como rotatividade e satisfação do funcionário para mensuráveis ​​mais intangíveis. Finalmente, as novas medidas são implementadas e constantemente revisadas e modificadas.

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